صمت در برابر توفان
عملکرد وزارت صنعت، معدن و تجارت در دو سال گذشته چگونه بود؟
بررسی عملکرد وزارت صنعت، معدن و تجارت در مواجهه با شرایط پرتنش جنگ اخیر نشان میدهد این وزارتخانه کوشیده از دل بحران، بستری برای بازآرایی برخی سازوکارهای مدیریتی و عملیاتی خود بسازد. اقداماتی مانند تقویت هماهنگی میان دستگاهها، بازتعریف فرآیندهای تصمیمگیری، توسعه ابزارهای پایش و ایجاد ظرفیتهای تازه برای مدیریت اختلالات، در چارچوب حرکت از یک مدیریت واکنشی به سمت مدیریتی یادگیرنده و سازگار قابل تحلیل است.
وضعیت ساختاری وزارت وزارت صنعت، معدن و تجارت در آستانه بحران
پیش از ورود به تحلیل مدیریت جنگ، باید تصویری از وضعیت ساختاری وزارتخانه در آستانه بحران ترسیم کرد. در این بازه، ۱۳۲۵ پروژه ملی و استانی با حجم سرمایهگذاری ۷۷۶ هزارمیلیارد تومان آماده افتتاح شده و بیش از ۸۰ هزار شغل ایجاد شده بود. در حوزه صنعت، بیش از ۱۲ هزار پروانه بهرهبرداری با ۱۱۴۴ همت سرمایهگذاری صادر شد و ۱۸۶۱ واحد صنعتی راکد بازفعال شدند. در حوزه معدن، سندی راهبردی با ۱۷ راهبرد اصلی و بیش از ۲۳۰۰ برنامه عملیاتی تدوین شده بود که هدف آن کاهش ۷۰ درصدی ریسک اکتشاف و جذب ۳۰ همت سرمایه خصوصی بود.
این پیشزمینه اهمیت دارد چون نشان میدهد ساختارهایی مانند تامین مالی هوشمند، پایش زنجیره تامین و شبکه ارتباطی وزارتخانه با بخش خصوصی و استانها، پیش از جنگ در حال شکلگیری بودند. این زیرساختها بعدا به ستون فقرات مدیریت اضطراری در دوران جنگ تبدیل شدند. در ادبیات مدیریت بحران، از موارد شاخصههای اصلی سیستمهای ضدشکننده عبارتاند از: آمادهسازی ظرفیت مازاد و شبکههای تصمیمگیری چابک، پیش از وقوع شوک. اقدامی که وزارت وزارت صنعت، معدن و تجارت دولت چهاردهم تلاش کرده بود در این مسیر گام بردارد.
کالبدشکافی مدیریت جنگ: از بحران تا سازمان
با آغاز تهاجم نظامی، وزارت وزارت صنعت، معدن و تجارت در عرض دو روز (نهم اسفند ۱۴۰۴) بهجای واکنش پراکنده، اقدام به تاسیس یک نهاد فرماندهی واحد کرد: «قرارگاه مرکزی تولید، تجارت و تنظیم بازار در جنگ رمضان». این تصمیم، خود گویای رویکردی برای حرکت رو به جلو در دل بحران است. بهجای تلاش برای حفظ رویههای عادی اداری در شرایط غیرعادی، ساختار موقت و چابکی طراحی شد که بوروکراسی را کنار زد.
معماری این قرارگاه دولایه بود. لایه نخست، شش کارگروه عملیاتی (تولید، ارزی، پدافند غیرعامل، تجارت و تنظیم بازار، آسیبهای جنگی، رسانه) مسوول پیگیری روزانه بودند. لایه دوم، کمیتههای تخصصی مسوول سیاستگذاری و رصد کلان بودند. در جریان گزارشدهی محمد اتابک، وزیر صنعت، معدن و تجارت به مجلس هم ساختار شکل گرفته در ایام جنگ برای مقابله با بحران تشریح شد. این ساختار با ۶ کارگروه و ۷ کمیته ۱۲۰ واحد صنعتی را بهصورت روزانه رصد میکرد. معماری این ساختار در طول جنگ نیز بهصورت پویا تکامل یافت و صرفا یک طرح ثابت اولیه نبود، بلکه سازمانی زنده بود که خود را با واقعیت میدان تطبیق میداد.
کانون اول: تنظیم بازار در سایه جنگ
شاید یکی از مهمترین آزمونهای یک نظام اقتصادی در جنگ، توانایی آن در جلوگیری از فروپاشی زنجیره عرضه کالاهای اساسی باشد. در این راستا کارگروه تولید، رویکردی دادهمحور و نه صرفا دستوری اتخاذ کرد. در گام نخست، نیازهای کشور در چهار گروه اصلی دستهبندی شد: کالاهای واسطهای صنعتی و بستهبندی، کالاهای اساسی مصرفی و بهداشتی، تجهیزات فلزات پایه و صنایع معدنی و تجهیزات پزشکی تولید داخل. ذیل این چهار گروه، فهرستی از ۲۶ قلم کالای حیاتی از لاستیک و روغن موتور گرفته تا شیرخشک، پوشک، سنگآهن، شمش فولاد و تجهیزاتی مانند انکوباتور نوزاد و مانیتور علائم حیاتی، تحت پایش هفتگی و مستمر قرار گرفت. وزیر وزارت صنعت، معدن و تجارت خود در گزارشهای رسمی تاکید کرده که از همان روزهای نخست جنگ، اطلاعات این ۲۶ قلم بهصورت مداوم از تمام استانها جمعآوری و بررسی میشد. سرعتی که فاصله چشمگیری با روال روزانه دوران عادی داشت و نشاندهنده تبدیل نظام پایش از یک ابزار گزارشگیری به یک حسگر لحظهای بحران بود.
نکته قابلتوجه در این پایش، عمق تحلیلی آن بود. کارگروه تولید، تجارت و تنظیم بازار در جنگ رمضان صرفا به دنبال رصد نوسانات تولید نبود. این کارگروه موارد مهم دیگری را هم در دستور کار قرار داده بود. این موارد عبارتاند از: سنجش اثرگذاری هر قلم بر عرضه بازار، کالبدشکافی اطلاعات ۱۴۱ بنگاه بزرگ تولیدکننده این اقلام، عیبیابی زنجیره تولید برای شناسایی گلوگاهها و طراحی سیستم حمایتی هدفمند برای بنگاههایی که اختلال در فعالیتشان بیشترین آسیب را به عرضه بازار میزند. این رویکرد، نمونهای از تصمیمگیری مبتنی بر داده در شرایط عدم قطعیت بالا است. به این ترتیب بهجای پاسخ یکسان به همه بنگاهها، منابع محدود بهسمت نقاطی هدایت شد که بیشترین آسیب سیستمی را در متحمل شده بود.
نتیجه عملی این رویکرد، تداوم بدون وقفه تولید در ابربنگاههایی چون فولاد خوزستان، چادرملو، گلگهر و شرکت ملی مس بود. در بعد نظارتی نیز بیش از ۱۳۳ هزار بازرسی میدانی توسط ادارات کل استانی برای مقابله با گرانفروشی و احتکار انجام شد و گشتهای مشترک با اتاق اصناف و اتاق بازرگانی فعال شدند. همزمان با این اقدامات ستاد تسهیل و رفع موانع تولید با برگزاری ۳ جلسه ملی و ۴۸ جلسه استانی، بستهای از معافیتهای مالیاتی، بیمهای و بانکی (تعلیق اقدامات حقوقی، ترخیص فوری کالا در گمرک، تنفس ۳ ماهه بازپرداخت بدهی) را برای واحدهای آسیبدیده ابلاغ کرد.
کانون دوم: عناصر نادر خاکی و گشایش یک زنجیره جدید
یکی از دستاوردهای وزارت وزارت صنعت، معدن و تجارت در دوران جنگ که ماهیتی روبهجلو دارد و میتواند در مدیریت تبعات جنگ موثر واقع شود، آغاز فرآیند کامل استخراج، جداسازی و استحصال عناصر نادر خاکی برای نخستینبار در ایران است. پروژهای که با هدف بهرهبرداری از ظرفیت عناصر نادر خاکی موجود در ایران دنبال میشود. عناصر نادر خاکی، از جمله لانتانیوم، سریم و نئودیمیوم در صنایع پیشرفتهای مانند تولید آهنرباهای پرقدرت، تجهیزات الکترونیکی، انرژیهای نو، تجهیزات پزشکی و برخی کاربردهای هوافضایی مورد استفاده قرار میگیرند. اهمیت این پروژه را میتوان از دو منظر بررسی کرد: نخست، توسعه ظرفیت داخلی در حوزه مواد اولیهای که نقش مهمی در زنجیره ارزش صنایع پیشرفته دارند و میتوانند وابستگی کشور به منابع خارجی را کاهش دهند و دوم، تداوم پیگیری طرحهای توسعهای بلندمدت در شرایط بحرانی. آغاز چنین پروژههایی نشاندهنده تلاش برای ایجاد ظرفیتهای جدید اقتصادی و صنعتی است. این رویکرد، در چارچوب نگاه ضدشکننده به مدیریت بحران قابل تحلیل است. رویکردی که هدف آن استفاده از فشارهای محیطی برای شناسایی فرصتهای جدید و تقویت توانمندیهای آینده است.
کانون سوم: تقویت زیرساخت انسانی به عنوان ستون نامرئی تابآوری
آنچه در گزارشهای عملکردی کمتر دیده میشود اما در تحلیل پایداری سازمانی اهمیت بنیادین دارد، سرمایهگذاری هم زمانبر ساختار انسانی و حکمرانی وزارتخانه است. در وزارت صنعت، معدن و تجارت طرح ملی «۱۰۰۰ مدیر حرفهای» با هدف تربیت مدیران حکمرانی بر پایه یک مدل شایستگی بومی طراحی شده است. این مدل یک مسیر رشد چندمرحلهای، منتورینگ، اجرای پروژههای واقعی، جانشینپروری و اتصال مستقیم به نظام انتصابات را در برمیگیرد. این طرح، بازتاب یک بینش راهبردی است. مسوولان وزارت وزارت صنعت، معدن و تجارت دولت چهاردهم باور دارند که پایداری یک نظام صنعتی نه صرفا به منابع مالی و زیرساخت فیزیکی، بلکه به عمق و کیفیت لایه مدیریتی آن وابسته است. لایهای که در شرایط بحرانی مانند جنگ، تفاوت میان فروپاشی و انطباق را رقم میزند. گواه عملی این سرمایهگذاری را میتوان در نحوه عملکرد کارکنان وزارتخانه در روزهای جنگ دید. وزیر وزارت صنعت، معدن و تجارت خود تاکید کرده که در طول جنگ هیچیک از معاونان و مدیران وزارتخانه روز تعطیلی نداشتند و وزارتخانه یک روز هم از کار متوقف نشد. این خود نشانهای از این است که سرمایهگذاری در ساختار انسانی، در لحظه بحران به تداوم عملیاتی واقعی منجر میشود.
از دیگر اقدامات مهم و موثر وزارت وزارت صنعت، معدن و تجارت دولت چهاردهم که در سال ۱۴۰۳ مورد توجه قرار گرفت بازطراحی ساختار این وزارتخانه جهت چابکسازی آن بود. در ساختار جدید موازیکاری میان واحدها حذف شد، سیاستگذاری در ستاد مرکزی متمرکز شد و به سازمانهای تابعه ماموریتهای مشخص و روشن سپرده شد. نتیجه این بازطراحی، شکلگیری ساختاری جدید با ۱۱۱۰ پست سازمانی بود (۲۵۸ پست مدیریتی و ۸۵۲ پست کارشناسی) که همین ساختار چابکتر، زمینه پاسخ سریعتر وزارتخانه به بحران را فراهم کرد.
در کنار این اصلاحات ساختاری، وزارت وزارت صنعت، معدن و تجارت دولت چهاردهم در حوزه مسوولیت اجتماعی نیز فعالیتهای قابل ملاحظهای در راستای گذار از بنگاهداری صرف به بنگاه پایدار داشته است. این وزارتخانه چارچوبی مشخص برای مسوولیت اجتماعی تدوین و دبیرخانهای برای پیگیری آن ایجاد کرد. بر این اساس، در حوزه سلامت ۲میلیون نفر غربالگری شدند و تجهیزات پزشکی تامین شد؛ در حوزه محیطزیست، درختکاری گسترده و چند پروژه بازچرخانی آب اجرا شد. همچنین در حوزه عدالت آموزشی، ۲.۷ همت به نهضت مدرسهسازی اختصاص یافت. این اقدامات نشان میدهد نقش وزارتخانه در این دوره فقط به تولید صنعتی محدود نمانده، بلکه پیوندی فعال میان صنعت و جامعه نیز دنبال شده است.
حکمرانی میدانی
بخش مهمی از مدیریت بحران در سطح نمادین و ارتباطی، حضور فیزیکی و مستمر رهبری وزارتخانه در میدان بود. یکی از محورهای مهم عملکرد سیدمحمد اتابک، وزیر وزارت صنعت، معدن و تجارت دولت چهاردهم تداوم سفرهای استانی و استقرار یک الگوی منظم حضور میدانی بوده است. از شهریور ۱۴۰۳ تا آذر ۱۴۰۴، وزیر وزارت صنعت، معدن و تجارت ۳۷ سفر استانی انجام داده که این روند تقریبا بهصورت ماهانه و بدون وقفه ادامه یافته است. استمرار این سفرها پیش از آغاز جنگ رمضان نشان میدهد که حضور در میدان، بخشی از سازوکار مدیریتی وزارتخانه بوده و صرفا واکنشی به شرایط بحرانی نبوده است.
این سفرها عمدتا با سه رویکرد انجام میشد. بازدید از واحدهای صنعتی و معدنی، گفتوگو با فعالان اقتصادی و افتتاح یا پیگیری پروژههای تولیدی و زیرساختی. در کنار توسعه تولید، مدیریت مسائل محلی نیز در این چارچوب دنبال شد. از جمله این موارد میتوان به حضور وزیر در حادثه معدن طبس و حمایت از بازماندگان، و بازدید از معدن دامغان پس از حادثه اشاره کرد.
در حوزه توسعه صنعتی، این سفرها با افتتاح و پیگیری پروژههای راهبردی همراه بود. از جمله این موارد میتوان به مگامدول آهن اسفنجی طوبی و جهان فولاد کرمان اشاره کرد. افتتاح آبشیرین کن منطقه ویژه اقتصادی خلیجفارس و مجتمع فولادی خیام سپهر نیز از این دستهاند. همچنین در جریان این سفرها بازگشت ۱۳۴ واحد غیرفعال به چرخه تولید نیز صورت گرفت. گستره جغرافیایی سفرها از سیستان و بلوچستان و هرمزگان تا آذربایجان شرقی و غربی و تمرکز ویژه بر مناطق کمتر برخوردار از جمله سه سفر به سیستان و بلوچستان و سه سفر به خراسان جنوبی با رویکرد توسعه متوازن و اختصاص بخش قابلتوجهی از شهرکهای صنعتی جدید به مناطق کمتر توسعهیافته همراستا بوده است.
با آغاز جنگ رمضان در اسفند ۱۴۰۴، این الگوی حضور میدانی متوقف نشد، بلکه متناسب با شرایط ماموریت جدیدی پیدا کرد. درحالیکه سفرهای پیش از جنگ عمدتا بر توسعه تولید و ارتباط با فعالان اقتصادی متمرکز بود، سفرهای دوران جنگ به سمت ارزیابی مستقیم خسارتها و تصمیمگیری برای بازسازی صنایع آسیبدیده تغییر کرد. سفر وزیر وزارت صنعت، معدن و تجارت به فولاد خوزستان، بهعنوان یکی از واحدهای صنعتی آسیبدیده، نمونهای از این تغییر رویکرد بود. حضور استاندار خوزستان، رئیس هیات عامل ایمیدرو، رئیس ایدرو و معاونان وزیر نشان داد که این بازدید با هدف ارزیابی و اتخاذ تصمیمهای اجرایی انجام شده است. تاکید بر نگاه ملی به صنایع مادر و اختصاص منابع برای بازسازی صنایع آسیبدیده، بخشی از اقدامات پس از این ارزیابی بود. این سفر را میتوان ادامه همان رویکرد «ارزیابی میدانی تا حمایت اجرایی» دانست که در فرآیند مدیریت خسارات جنگی نیز دنبال شد: بازدید میدانی، تدوین سازوکار حمایتی، تامین مالی، شناسایی واحدهای آسیبپذیر و قرار دادن آنها در بستههای حمایتی. پیوستگی سفرهای استانی پیش از بحران و بازدیدهای بحرانی در زمان جنگ نشان میدهد زیرساخت حضور میدانی که در دوره عادی شکل گرفته بود، امکان واکنش سریعتر و هدفمندتر در شرایط اضطراری را فراهم کرده است.
دیپلماسی صنعتی، تداوم ارتباط بینالمللی در شرایط تحریم و جنگ
در بعد بینالمللی، وزارت وزارت صنعت، معدن و تجارت همزمان با مدیریت بحران داخلی، دیپلماسی اقتصادی را نیز فعال نگه داشت. نمونه بارز آن، ارسال نامه رسمی اعتراضی به مدیرکل یونیدو (سازمان توسعه صنعتی ملل متحد) نسبت به حملات نظامی علیه مراکز صنعتی کشور بود. اقدامی که ابعاد دیپلماتیک و بینالمللی واکنش وزارتخانه به تهاجم را نشان میدهد. نمونه ملموستری از تداوم دیپلماسی اقتصادی وزارتخانه، سفرهای خارجی وزیر وزارت صنعت، معدن و تجارت در خرداد ماه سال جاری بود.
این سفر در امتداد مجموعهای از تعاملات منطقهای ایران با چارچوبهای اقتصادی اوراسیا و سازمان همکاری شانگهای انجام شد. این مسیر با سفر وزیر وزارت صنعت، معدن و تجارت به قزاقستان برای حضور در پنجمین مجمع اقتصادی اوراسیا آغاز شد. اجلاسی که با مشارکت روسیه، بلاروس، قزاقستان، ارمنستان و قرقیزستان برگزار شد و محورهای اصلی آن بررسی اکوسیستم دیجیتال، پلتفرمهای اقتصادی و نقش هوش مصنوعی در توسعه بازار فرامرزی بود. در گزارش رسانهای این سفر، بر جایگاه راهبردی ایران در اتحادیه اقتصادی اوراسیا تاکید شده است. جایگاهی که ظرفیت تبدیل ایران بههاب ترانزیتی و شریک اقتصادی منطقهای را تقویت میکند.
از قزاقستان، مسیر وزیر وزارت صنعت، معدن و تجارت با هدف شرکت در اجلاس وزیران صنعت کشورهای عضو سازمان همکاری شانگهای به قرقیزستان ادامه یافت. اتابک در رأس هیاتی وارد پایتخت قرقیزستان شده و مورد استقبال معاون وزیر اقتصاد و تجارت قرقیزستان قرار گرفت. برنامه این سفر شامل حضور در آیین گشایش نمایشگاه بینالمللی صنعت و تجارت با مشارکت وزیران صنعت کشورهای عضو شانگهای، دیدار با رئیس کابینه وزیران قرقیزستان و وزیر صنعت و تجارت این کشور، و سخنرانی در نشست اصلی وزیران صنعت شانگهای در استان ایسیککول بود.
اهمیت این سفر را باید در دو سطح دید: نخست، در سطح نمادین، نشان میدهد که وزارت وزارت صنعت، معدن و تجارت حتی در دوران پساجنگ و تحت فشار تحریمی، حضور فعال بینالمللی خود را حفظ کرده و بهجای انزوا در پی گسترش شبکه شرکای اقتصادی منطقهای بوده است. دوم، در سطح راهبردی، این سفر بخشی از یک الگوی گستردهتر چندجانبهگرایی اقتصادی است که همزمان از ظرفیت اتحادیه اقتصادی اوراسیا و سازمان همکاری شانگهای بهره میگیرد تا مسیرهای جایگزین تجاری و ترانزیتی را در برابر فشارهای خارجی تقویت کند.
آنچه از مجموع این شواهد برمیآید، وزارت صنعت، معدن و تجارت تلاش کرده در دوران جنگ، بهجای تمرکز صرف بر بقا، چهار جبهه را همزمان مدیریت کند: نخست، حفظ جریان کالاهای حیاتی از طریق پایش دادهمحور و لحظهای و حمایت هدفمند از بنگاههای کلیدی. دوم، تداوم انجام پروژههای راهبردی بلندمدت مانند زنجیره عناصر نادر خاکی که آینده صنعتی کشور را شکل میدهند. سوم، سرمایهگذاری همزمان بر ساختار انسانی، حکمرانی و حضور میدانی رهبری وزارتخانه. در این زمینه میتوان به مواردی مانند طرح ۱۰۰۰ مدیر حرفهای و بازدیدهای مستقیم وزیر از واحدهای آسیبدیده مانند فولاد خوزستان اشاره کرد. مورد چهارم نیز تداوم و حتی گسترش دیپلماسی اقتصادی بینالمللی در دوران پساجنگ است. اقدامات وزیر وزارت صنعت، معدن و تجارت مانند اعتراض رسمی به یونیدو و انجام سفرهای منطقهای به قزاقستان و قرقیزستان در راستای تحکیم جایگاه ایران در اتحادیه اوراسیا و سازمان همکاری شانگهای انجام شد.
ترکیب حضور میدانی نمادین و گشایش مسیرهای جدید داخلی و بینالمللی در دل بحران، دقیقا همان عاملی است که یک سیستم را از وضعیتی صرفا مقاوم در برابر شوک به سیستمی پویا و بهرهمند از آموزههای شوک ارتقا میدهد. تداوم بیوقفه ساختار قرارگاهی از زمان تاسیس آن در نهم اسفند سال ۱۴۰۴ (روز آغاز جنگ رمضان) اثبات میکند که رفتار این نهاد صرفا در چارچوب یک واکنش موقت و مقطعی نبوده است. بلکه تلاش وزارت وزارت صنعت، معدن و تجارت بر شکلگیری الگویی ماندگار از حکمرانی در شرایط بحران بوده که حتی پس از فروکش کردن درگیریهای نظامی هم ماموریت خود را در قالب بازسازی صنایع آسیبدیده و توسعه دیپلماسی اقتصادی با موفقیت ادامه دهد.
