مشکلات اجرای برنامه‌های بهره‌وری

البته این کارها جواب می‌دهد، اما فقط برای مدتی کوتاه. تیم‌ها دور فرآیند جدید جمع می‌شوند و همراهی می‌کنند و مدیران هم از این حرکت و پیشرفت احساس خوبی پیدا می‌کنند.

اما چند ماه بعد، همان سوال‌ها دوباره مطرح می‌شوند: چرا کار هنوز سخت‌تر از چیزی است که باید باشد؟ چرا افراد توانمند و متعهد تا این حد فرسوده شده‌اند؟

معمولا مشکل از انگیزه نیست، بلکه مساله اینجاست که ماهیت واقعی کار با روشی که انسان‌ها به طور طبیعی مساله را حل می‌کنند، در تضاد است.

 مدیران چه چیزی را نادیده می‌گیرند؟

رهبران سازمانی معمولا عملکرد افراد را از دو جنبه بررسی می‌کنند: آیا فرد مهارت‌های لازم را دارد؟ و آیا به اندازه کافی انگیزه دارد که از این مهارت‌ها استفاده کند؟

هر دوی این عوامل مهم هستند. اما یک عامل سوم هم وجود دارد که به‌صورت پنهان تعیین می‌کند آیا افراد و تیم‌ها می‌توانند در طول زمان عملکرد بالای خود را حفظ کنند یا نه. این همان عاملی است که اغلب رهبران سازمانی به‌سادگی از کنار آن عبور می‌کنند (با اینکه این مفهوم از زمان افلاطون مطرح بوده است). این عامل به این برمی‌گردد که نگاه غریزی افراد به کار چگونه است. برخی افراد پیش از اینکه جلو بروند، حجم زیادی از اطلاعات را جمع‌آوری می‌کنند. برخی دیگر مستقیما سراغ اصل مطلب می‌روند. بعضی‌ها به‌طور طبیعی به ساختن سیستم‌ها و چارچوب‌ها تمایل دارند، در حالی‌ که عده‌ای دیگر در لحظه و بر اساس شرایط پیش می‌روند و خود را تطبیق می‌دهند. در جلسات کاری، شاهد این تفاوت‌ها هستید. به محض اینکه ایده‌ای در جمع مطرح می‌شود، یک نفر شروع می‌کند آن را با صدای بلند بررسی و همزمان اصلاح می‌کند. فرد دیگری ممکن است در همان لحظه مشغول ترسیم مراحل، سازمان‌دهی جزئیات و اطمینان از وجود یک روند مشخص شود. هیچ‌کدام از این رویکردها اشتباه نیستند، اما به‌طور اساسی با هم تفاوت دارند و همین تفاوت‌ها بر نحوه تصمیم‌گیری در شرکت‌ها و پیشرفت پروژه‌ها تاثیر می‌گذارند. این موضوع حتی می‌تواند تعیین کند که آیا افراد با نقش‌های شغلی خود هماهنگ هستند یا نه.

 سیستم‌های بهره‌وری؛ عامل اصطکاک

فرضیه اشتباهی که در مورد بیشتر سیستم‌های بهره‌وری وجود دارد، این است که همه افراد تقریبا به یک شکل کار می‌کنند. اینکه یک روش برنامه‌ریزی واحد برای همه جواب می‌دهد و همه افراد اطلاعات را به یک شکل پردازش کرده و مسائل را به شیوه‌ای مشابه حل می‌کنند.

اما در عمل، تیم‌ها تقریبا هیچ‌وقت این‌گونه عمل نمی‌کنند. من با یک تیم مدیریتی کار کرده‌ام که ماه‌ها وقت صرف طراحی یک فرآیند دقیق برای برنامه‌ریزی پروژه کرد. این کار کامل، مستند و واقعا حساب‌شده بود، اما تنها چند هفته بعد، نیمی از اعضای تیم به‌طور بی‌سروصدا آن را کنار گذاشتند. مشکل از مقاومت آنها نبود، بلکه این ساختار با شیوه طبیعی کار کردن برخی از اعضا همخوانی نداشت. کسی که به‌طور غریزی مستقیم سراغ اصل مطلب می‌رود، در محیطی که نیازمند تحلیل‌های عمیق مداوم و گزارش‌های طولانی است، عملکردش کند می‌شود. به همین شکل، فردی که ذاتا به ایجاد ساختار علاقه دارد، در شرایطی که فرآیندها و اولویت‌ها هر روز تغییر می‌کنند، دچار مشکل خواهد شد. کار کردن برخلاف شیوه طبیعی عملکرد هر فرد، بیشتر از آنچه اغلب تصور می‌شود، انرژی می‌طلبد.

با گذشت زمان، این اصطکاک انباشته می‌شود. یک نظرسنجی جدید نشان داده که ۴۲ درصد کارکنان، تقریبا معادل یک روز کاری کامل در هر هفته را صرف کار کردن برخلاف نقاط قوت طبیعی خود می‌کنند. یعنی هر هفته یک روز کامل از دست می‌رود؛ آن هم نه به دلیل کمبود مهارت یا تلاش، بلکه صرفا به خاطر این اصطکاک. هیچ برنامه‌ای برای افزایش مشارکت نمی‌تواند این مشکل را برطرف کند. بیشتر بحث‌ها درباره بهره‌وری بر «زمان» تمرکز دارند، اما در واقع این «انرژی» است که محدودیت اصلی را ایجاد می‌کند. افراد هر روز مقدار محدودی انرژی ذهنی برای تصمیم‌گیری، حل مساله و پیش بردن کارها دارند و اینکه این انرژی صرف چه چیزهایی شود، تفاوت بزرگی ایجاد می‌کند. من با رهبر تیمی کار کرده‌ام که دو کارمند داشت. آنها تجربه کاری مشابه هم و اخلاق کاری قوی داشتند. یکی از آنها زمانی بهترین عملکرد را داشت که پروژه هنوز نامنظم و مبهم بود؛ جایی که تیم باید ایده‌ها را آزمایش می‌کرد، سریع تصمیم می‌گرفت و در لحظه راه‌حل پیدا می‌کرد. اما دیگری زمانی بیشترین اثربخشی را نشان می‌داد که مسیر کار مشخص شده بود. او مراحل را سازمان‌دهی می‌کرد، فرآیند می‌ساخت و کار را به‌صورت منظم و پیوسته پیش می‌برد.

وقتی هر کدام از این افراد در شرایط مناسب خود کار می‌کردند، عملکرد بسیار خوبی داشتند. اما زمانی که رهبر تیم نقش‌های آنها را جابه‌جا کرد، تفاوت بلافاصله آشکار می‌شد. فردی که سریع عمل می‌کرد، وقتی مجبور شد فرآیندهای دقیق را مستندسازی کند، به‌شدت کند شد. در مقابل، کسی که در ساختن سیستم‌ها مهارت داشت، زمانی که پروژه نیاز به بداهه‌پردازی مداوم داشت، دچار مشکل شد. آنها از نظر مهارت و انگیزه در یک سطح بودند، اما تجربه کاملا متفاوتی از کار داشتند، چون یک حالت با شیوه طبیعی عمل کردنشان هماهنگ بود و حالت دیگر نه.

  مدیران چه کنند؟

مشکل بهره‌وری و ساختن تیم‌های کارآمد را به‌ندرت می‌توان با افزودن یک ابزار جدید یا اجرای یک دوره آموزشی حل کرد. نقطه آغاز، درک این است که افراد واقعا چگونه کار می‌کنند. مدیرانی که این موضوع را درست متوجه می‌شوند، معمولا بر سه نکته تمرکز دارند:

۱- شفافیت. یعنی داشتن تصویری واقعی از اینکه اعضای تیم به‌طور طبیعی چگونه با مسائل روبه‌رو می‌شوند. وقتی افراد نقاط قوت خود و همکارانشان را بشناسند، تقسیم نقش‌ها و مسوولیت‌ها بسیار آسان‌تر می‌شود.

۲- تعهد. تیم‌ها زمانی بهترین عملکرد را دارند که افراد بتوانند بخش عمده‌ای از انرژی خود را صرف کارهایی کنند که با شیوه طبیعی عمل کردنشان 

هماهنگ است. 

گاهی این به معنای بازتنظیم مسوولیت‌ها، بازطراحی فرآیندها یا تغییر مالکیت وظایف است تا افراد زمان بیشتری را صرف کارهایی کنند که واقعا در آنها موثر هستند.

۳- همکاری. قوی‌ترین تیم‌ها از افرادی تشکیل نشده‌اند که همگی به یک شکل کار را پیش ببرند. پیشرفت زمانی اتفاق می‌افتد که نقاط قوت متفاوت با هم ترکیب شوند. یک نفر وارد جزئیات می‌شود، دیگری مسیر را ساده و روشن می‌کند، و فرد دیگری ساختاری ایجاد می‌کند که ایده را تا مرحله اجرا پیش می‌برد.

 منبع: Fast Company