مدیران باید با جزئیات و فراتر از جملات کلیشهای زیر دستان خود را تصدیق کنند؛
قدرت قدردانی از کارکنان
اما با وجود همه این سر و صداها و هزینهها، کارکنان هنوز هم احساس ارزشمندی نمیکنند. اغلب آنها میگویند میزان قدردانیای که دریافت میکنند، متناسب با کاری که انجام میدهند نیست. بیش از نیمی از کارکنان احساس میکنند فقط تا حدی ارزشمند شمرده میشوند یا اصلا ارزشمند شمرده نمیشوند. ۵۵درصد از کارکنان آمریکا میگویند هیچوقت قدردانی معناداری دریافت نکردهاند. پس مشکل از کجاست؟
قدرت «تصدیق»
من در تحقیقاتی که درباره اهمیت این موضوع و اینکه آدمها چه زمانی در محل کارشان واقعا احساس ارزش میکنند انجام دادم، از شرکتکنندهها یک سوال ساده پرسیدم: «چه زمانی، بیشتر از همیشه حس میکنی کارت مهم است؟» بیشتر آدمها نه از جایزه گفتند، نه از پاداش و مزایا، نه از افزایش حقوق. چیزی که از آن حرف زدند، تعاملهای کوتاه اما مداومی بود که با مدیرانشان داشتند که در آنها، مدیر به نقاط قوتشان اشاره کرده، تاثیر کارشان را در ادامه مسیر نشان داده یا یادآوری کرده که همین کارهای روزمرهشان چقدر لازم و مهم است.
اینها قدردانی یا تعریف و تمجید کلی نیستند. اینها تجربه «تصدیق مشخص و واقعی» هستند. این یعنی فرد حس کند ویژگیهای خاص و اثر کارش دیده میشود، به زبان آورده و تایید میشود.
برای رهبران سازمان، تفکیک این سه بسیار مهم است:
قدردانی، حضور و نقش فرد را ارزش مینهد. پیامش این است: «قدردانم که اینجایی.»
توجه، تلاشها و مشارکت فرد را برجسته میکند. پیامش این است: «میبینم که چه کارهایی انجام دادی.»
تصدیق، نشان میدهد که فرد، «چه نقش و تاثیر منحصربهفردی داشته». پیامش این است: «متوجهم که فقط تو میتوانستی این کار را انجام دهی.»
هر سه مورد مهمند، اما قدردانی و توجه، معمولا از طریق حرکتهای کلی و عمومی مثل جوایز، مراسم یا برنامهها صورت میگیرند، درحالیکه تصدیق از طریق تعاملات مشخص و شخصیسازیشده شکل میگیرد. چیزی که من طی تحقیقات دریافتم این است که بسیاری از کارکنان، «احساس ارزشمندی روزمره» را تجربه نمیکنند. تصدیق، قدرت زیادی دارد چون انسانها به طور ذاتی نیاز دارند که منحصربهفرد بودن را احساس کنند. آزمایشهای کلاسیک دو روانشناس به نامهای «سی آر اشنایدر» و «هوارد فرامکین» نشان داده کسانی که خودشان را در مقایسه با دیگران متمایز میبینند، معنا، رضایت و عزت نفس بیشتری را در کار و زندگی تجربه میکنند. «کریستینا ماسلاک»، روانشناس اجتماعی، این نیاز را «تمایز فردی» نامیده؛ یعنی نیاز به این حس که «ما ارزشمندیم.» همین نیاز ما به منحصربهفرد بودن است که باعث میشود تعریفهای کلی و سطحی، مثل پاداشها، جوایز یا مراسم قدردانی به تنهایی، تاثیر آنچنان پایداری نداشته باشند. آدمها نیاز دارند که با مدیران خود، روابط واقعی و معناداری داشته باشند؛ مدیرانی که با شواهد نشان دهند حضور و تلاشهای آنها واقعا تفاوت ایجاد میکند.
مهارتهای تصدیق
خبر خوب این است که مدیران میتوانند مهارتهای میانفردی لازم را برای تصدیق منظم یاد بگیرند. به این منظور، باید بتوانند استعدادها و تواناییهای منحصربهفرد هر شخص را ببینند و نام ببرند، نشان دهند که حضور و تلاش او چه تفاوتی ایجاد میکند و طوری از او قدردانی کنند که بر تاثیر منحصربهفردش، مهر تایید بزنند.
بیایید هر بخش را جداگانه بررسی کنیم:
استعدادهای منحصربهفرد را ببینید و نام ببرید
مربیای یک بار به من گفت: «وقتی داخل شیشه هستی، نمیتوانی برچسبش را بخوانی.»
این جمله، اهمیت نقش دیگران، به ویژه مدیران را نشان میدهد: کسانی که میتوانند چیزهایی را در ما ببینند که خودمان هنوز نمیبینیم. روانشناسان این فرآیند را «بازخورد منعکسشده» مینامند؛ نشانههایی که از دیگران دریافت میکنیم تا باورهای ما درباره خودمان را شکل دهند. برای اینکه باور کنیم ارزشمندیم، باید به طور مداوم شواهدی را ببینیم که نشان میدهند چطور به ما ارزش داده میشود. مدیران میتوانند با دیدن و نام بردن از چهار موهبت روزمرهای که هر فرد با خودش به ارمغان میآورد، شروع کنند: نقاط قوت، هدف، دیدگاه و خرد.
نقطه قوت یعنی کاری که فرد عاشق انجامش است و کاری که در آن مهارت دارد. وقتی اعضای تیم را مشاهده میکنید، از خودتان بپرسید: «وقتی در بهترین حالت خود هستند، چه کاری انجام میدهند؟ در چه شرایطی بیشترین انرژی را دارند؟ دیگران معمولا برای چه چیزهایی از آنها کمک میخواهند؟»
هدف یعنی تاثیر منحصربهفرد هر شخص در گروه. «از نقاط قوت خود چگونه استفاده میکنند تا در تیم تفاوت ایجاد کنند؟ برایشان مهم است که چه چیزی را بهبود دهند؟ وقتی آنها نیستند، چه چیزی کم است؟»
دیدگاه یعنی نحوه نگاه فرد به کار و جهان بر اساس تجربههایش. «آیا متوجه امکانها، محدودیتها یا ریسکها میشوند؟ سوالاتشان بیشتر با چه کلمهای شروع میشود؟ چگونه، چه چیزی یا چرا؟ چه چیزهایی را میبینند که دیگران از آن غافل هستند؟»
خرد یعنی آن چیزی که فرد از تجربههای زندگی خود یاد گرفته. «چه چیزی هست که فقط او میتواند به تیم آموزش دهد؟ چه تجربههایی، دیدگاه او نسبت به جهان را شکل داده و چگونه از آن برای تاثیرگذاری بر گروه استفاده میکند؟ چه درسها و تجربههایی درباره کار دارد که میتواند با تیم به اشتراک بگذارد؟» بعد از اینکه پاسخ این سوالات را یافتید، میتوانید یافتههایتان را با هر عضو تیم به اشتراک بگذارید، با جملاتی مثل: «میبینم که یکی از نقاط قوتت این است که...»، یا «تو باعث بهبود این تیم میشوی چون...»، یا «دیدگاه تو واقعا کمک میکند وقتی که...»، یا «تجربه تو ما را هدایت میکند وقتی که...»، و جملاتی از این قبیل.
به افراد، تاثیرگذاریشان را نشان دهید
چند سال پیش با یک سرپرست منطقهای آشنا شدم که به تازگی مسوول رهبری یک تیم از نگهبانان و کارکنان تعمیرات در یک پارک ملی دورافتاده شده بود. این تیم، مدتها با روحیه پایین و نرخ گردش بالا دست و پنجه نرم میکرد. اما تحت رهبری این سرپرست جدید، امتیازهای نظرسنجی تعامل کارکنان بالا رفت، استعفاها کاهش یافت و تعداد درخواستهای استخدام بیشتر شد. وقتی از او پرسیدم چه کار میکند، گوشیاش را نشانم داد. هر هفته، از پروژههایی که تیمش روی آن کار کرده بود، عکس میگرفت: بازدیدکنندگانی که از پلی تعمیر شده عبور میکردند، خانوادههایی که از یک مسیر جدید استفاده میکردند، یا سرویس بهداشتیای که تعمیر شده و دوباره باز شده بود و صفهای طولانی کاهش یافته بود. سپس هر جمعه صبح، عکسها را به یک ایمیل پیوست میکرد و برای تیمش میفرستاد با این عنوان: «ببینید چه کارهایی کردهاید.»
او با خنده گفت: «تیم من دیگر نمیتواند سوال کند که آیا مهم هستند یا نه. من با عکس به آنها ثابت میکنم.»
مدیرانی که در تصدیق مهارت دارند، به افراد، مدرکی واقعی از تاثیر منحصربهفردشان ارائه میدهند. تحقیقات نشان میدهد که این نوع تصدیق، «انگیزه، عملکرد و بهرهوری» را افزایش میدهد. برای اینکه به افراد نشان دهید چه تفاوتی ایجاد میکنند:
مثالهایی از تاثیر منحصربهفرد اشخاص، جمعآوری کنید. این نمونهها باید چیزی باشند که خودتان شخصا مشاهده کردهاید. یکی از مدیرانی که در صنعت خردهفروشی با او کار کردم، روی گوشیاش یادداشتی با عنوان «بانک داستانها» داشت. او در پایان هر روز، به این فکر میکرد که اعضای تیمش چه تفاوتی برای او، یکدیگر یا مشتریان ایجاد کردهاند و سپس این داستانها را ثبت میکرد.
برای به اشتراک گذاشتن داستانهای مهم، برنامهریزی کنید. زمانی را به تعریف داستانهای جمعآوری شده اختصاص دهید. گرچه انجام این کار در جلسات برنامهریزی شده و ملاقاتهای یک به یک میتواند موثر باشد اما افرادی که با آنها مصاحبه کردم، به لحظات کوچک و غیرمنتظرهای اشاره کردند که مدیرشان به آنها نشان داده بود چه تفاوتی ایجاد کردهاند. برای مثال، تماس تلفنی غیرمنتظره فقط برای گفتن اینکه تاثیرشان را دیدهاید، یا ارسال مستقیم بازخورد مثبت یک مشتری یا مراجع، تاثیر زیادی دارد.
از ادبیات تصدیقکننده استفاده کنید. وقتی از تاثیرگذاری افراد میگویید، از ادبیاتی استفاده کنید که یادآوری کند چه تاثیری داشتهاند، مثل: «متوجه شدم که...» یا «شاید فکر کنی کوچک است، اما وقتی تو این کار را کردی، تفاوت ایجاد شد» یا «اگر تو نبودی،...» این عبارات به افراد نشان میدهد که شما، هم کار انجام شده و هم اثر آن را دیدهاید. ما معمولا نمیتوانیم تاثیر کارهایمان در ادامه مسیر را ببینیم، مگر اینکه کسی آن را به ما نشان دهد. مدیرانی که فرهنگی ایجاد میکنند که در آن افراد، احساس ارزشمندی کنند، به جملاتی مثل «تو تفاوت ایجاد میکنی» اکتفا نمیکنند و فراتر میروند. آنها بهطور مداوم نشان میدهند دقیقا چه تفاوتی ایجاد شده است.
قدردانی معنادار داشته باشید
افرادی که در محل کار، احساس ارزشمندی میکنند، میگویند این حس را با فقط یک «ممنون» ساده یا «آفرین» دریافت نکردهاند، بلکه قدردانیای میگیرند که نشان میدهد چه کاری انجام دادهاند، چگونه انجام دادهاند و چرا مهم بوده است. قدردانی معنادار شامل جزئیات، نام بردن از رفتارها، شناسایی استعدادهای منحصربهفرد (نقاط قوت، هدف، دیدگاه و خرد) و نشان دادن تاثیر آنهاست. این نوع قدردانی، اثبات اهمیت واقعی افراد است؛ چیزی که جوایز و نمادهای معمول قدردانی از انجامش ناتوانند. ایجاد فرهنگ تصدیق با الگوسازی مدیران، آموزش همگان و سنجش منظم احساس ارزشمندی کارکنان، باعث میشود کارکنان متعهد بمانند، مشارکت کنند و ماندگار شوند.
منبع: HBR
